Rondetafelgesprek: Re-integratie is meer dan een HR-dossier

Inleiding

Wanneer stopt de verantwoordelijkheid van HR, en waar begint die van de leidinggevende? Deze vraag stond centraal tijdens onze rondetafel over re-integratie na langdurige afwezigheid, met HR-professionals uit sectoren als retail, zorg, politie, bouw, hoger onderwijs en afvalbeheer. Hun realiteit: re-integratie vraagt om een multidisciplinaire aanpak.

We verzamelden op 4 september 2026 bij Belgian Cycling Factory in Beringen-Paal. Voor het rondetafelgesprek werden de tafelgasten getrakteerd op een keynote van Thijs Zonneveld, sportief directeur bij wielerteam Beat Cycling. De link? Ook de wielerwereld is onlosmakelijk verbonden met vallen en weer opstaan.

Diezelfde nood aan veerkracht bleek een rode draad doorheen de rondetafel over re-integratie – het tweede luik in onze reeks, na de eerdere rondetafel over verzuim. Overal botsen organisaties op dezelfde kernvraag: hoe combineer je de juridische verplichtingen met een menselijke aanpak, zonder het team uit het oog te verliezen?

Re-integratie: sleutelrol voor directe leidinggevende

Zowat alle deelnemers zijn het erover eens: re-integratie wordt te vaak behandeld als een administratief HR-dossier, terwijl net de directe leidinggevende de sleutel in handen heeft. Helaas blijkt die leidinggevende zelden goed uitgerust voor die rol. “Leidinggevenden zeggen vaak dat ze geen tijd hebben”, getuigt iemand. “Ze moeten een duidelijk fiat van de directie krijgen dat ze erin mogen investeren.”

Het probleem zit deels bij de selectie en opleiding van leidinggevenden zelf: veel van hen zijn gepromoveerd op basis van technische expertise, niet op leiderschapskwaliteiten. Verschillende deelnemers geven aan dat ze daar vandaag bewuster op selecteren, en de minder empathische profielen extra ondersteunen. “Verzuim gaat over dialoog en leiderschap”, klinkt het. “Bepaal eerst je prioriteiten, zorg dat leidinggevenden mee zijn en geef ze dan ook de juiste ondersteuning.”

De impact op het team: onvervulde functies, meer werkdruk

Een tweede aandachtspunt: de impact van verzuim op de collega's die wél aan het werk blijven is niet gering. Zo blijft in sommige (semi-)publieke organisaties een langdurig zieke medewerker op de payroll staan zonder exitmogelijkheid, waardoor de invulling van de job voorlopig geblokkeerd blijft. Dat zet natuurlijk extra druk op het team.

Ook rond de perceptie van afwezigheid leeft er gevoeligheid: bij een zichtbare aandoening zoals kanker is er algauw begrip, terwijl dat bij burn-out of depressie soms moeizamer verloopt. Ook hier zien de deelnemers een rol weggelegd voor de leidinggevende: dat gesprek moet proactief met het team gevoerd worden.

Consensus: patiënt én arts voor de spiegel

Opvallende consensus: voor de deelnemers moet niet elke re-integratie koste wat het kost een medewerker opnieuw in dezelfde functie als voorheen installeren. Deelnemers pleiten daarentegen voor meer realisme. “We zijn vaak te braaf”, klinkt het. “Je moet durven zeggen: kijk eens in de spiegel, deze job paste misschien bij je op je vijfentwintigste, maar past ze nog wel bij jou op je vijftigste? En wat heb je zelf gedaan om inzetbaar te blijven, eventueel voor een andere functie?”

Nog meer consensus: behandelende artsen schrijven volgens de deelnemers soms te vaak voor wat de patiënt wil horen, terwijl ze niet altijd een goed beeld hebben van wat er in de organisatie mogelijk is. Bovendien mag de arbeidsarts doorgaans pas contact opnemen met de behandelende arts als de patiënt daarvoor toestemming geeft. Dat kan het werk van beide artsen bemoeilijken.

Progressieve werkhervatting: iedereen is pro

Ondanks alles is werk vaker een deel van de oplossing dan van het probleem. Progressieve werkhervatting wordt door de deelnemers als een krachtig instrument ervaren, op voorwaarde dat de operationele grenzen gerespecteerd worden.

Een deelnemer licht toe hoe dat in de praktijk werkt: er wordt gewerkt met een minimumaantal uren bij terugkeer, en met een tijdshorizon van ongeveer een jaar, om te vermijden dat deeltijdse re-integratie een permanente situatie wordt. “Anders krijgt een filiaalverantwoordelijke een onmogelijke puzzel te leggen, met acht of negen medewerkers die elk maar enkele uren per dag beschikbaar zijn.” De beslissing zelf wordt bewust bij de leidinggevende gelegd, op basis van een duidelijk kader vanuit HR.

Verschillende organisaties geven ook aan de wettelijke minimumdrempel van een evaluatietermijn van acht weken bewust op te rekken naar twaalf weken of meer. Dat kan perfect, de wet zegt enkel dat de evaluatie tussen acht weken en zes maanden afwezigheid moet gebeuren. “Ga je te snel, dan is het advies bijna altijd negatief”, klinkt het. “Wacht je iets langer, dan krijg je een veel realistischer beeld van wat iemand nog kan.”

Op naar een multidisciplinaire aanpak

Iedereen aan tafel is het erover eens dat re-integratie het best werkt wanneer HR, preventie, leidinggevende en arbeidsarts samen rond de tafel zitten. Verschillende deelnemers gaven aan zelf dichter bij de arts te willen staan, om de context van de werkvloer – wat kan er wél nog? – beter over te brengen. Anderen kondigden aan werk te maken van een overstap van losse Excel-lijsten naar gespecialiseerde software, om de wettelijk verplichte contactmomenten beter te kunnen opvolgen en bewijzen.

Eindconclusie? Er bestaat geen pasklare oplossing voor re-integratie. Maar vooruitgang is mogelijk door meer samenwerking tussen HR en de lijn, tussen de organisatie en de arts, en tussen de medewerker en het team.

5 tips om voor een beter re-integratiebeleid

1. Betrek de leidinggevende

Re-integratie is niet louter een HR-aangelegenheid. Geef leidinggevenden een duidelijk kader én de tijd om het gesprek met hun medewerker aan te gaan. Ondersteun waar nodig.

2. Organiseer een vast multidisciplinair overleg

Breng HR, preventie, leidinggevende en arbeidsarts samen rond concrete dossiers, vóór er beslissingen vallen.

3. Durf de eerlijke, moeilijke vraag te stellen

Niet elke medewerker moet tot elke prijs terugkeren naar dezelfde functie. Ga een eerlijk gesprek aan over wat haalbaar is.

4. Geef jezelf wat lucht qua timing

Een vroege evaluatie is meestal negatief. Bekijk binnen het wettelijke kader hoeveel ruimte er is om wat meer tijd te nemen.

5. Automatiseer je verzuim- en re-integratiedata

Gespecialiseerde software doet meer dan alleen overzicht bieden. Ze helpt je om het volledige re-integratietraject – met al zijn wettelijke stappen, termijnen en contactmomenten – foutloos te doorlopen, en levert het bewijs daarvan wanneer nodig.